Perspective collega persone di talento e progetta percorsi in cui possano esplorare le proprie potenzialità, da tradurre in performance e risultati nelle organizzazioni.
Il 16febbraio abbiamo incontrato i talenti della Bologna Business School per un aperitivo di networking organizzato dal Gruppo Giovani Emilia Romagna di AIDP –Associazione Italiana per la Direzione del Personale.
Con l’obiettivo di coinvolgere chi vuole conoscere meglio il presente e il futuro della funzione HR, abbiamo portato con noi le nostre esperienze e prospettive: come individui che investono talenti nel lavoro di consulenza e formazione, come squadra che unisce le competenze individuali, come azienda che le valorizza sul mercato.
• Francesca Saracino: Managing Director di Perspective. Prospettiva di leadership e strategia sull’evoluzione del talent development
• Margherita Galletti: Sales Specialist. Prospettiva di talento sulle relazioni commerciali con i clienti HR
• Giovanni Spada: Trainer & Consultant. Prospettiva di talento sui servizi di consulenza e formazione.
Un aperitivo non può essere una lezione, né un seminario: senza confrontare modelli strutturati ma incrociando prospettive diverse, sono emersi tre approcci successivi allo sviluppo dei talenti nelle imprese. Tre visioni che tuttora convivono, talvolta anche all’interno della stessa organizzazione.
· Approccio ideale: la persona di talento spicca fra le altre, all’interno del proprio team e tra le funzioni aziendali, per performance ed impegno. “Better than the rest”, l’individuo appare naturalmente portato a impersonare la rappresentazione del successo in quella specifica organizzazione. Spesso è così vicino ai valori aziendali da non esserne consapevole: ad esempio, ricalca alcune caratteristiche e/o comportamenti del fondatore dell’impresa o di un leader che ne ha scritto la storia. Nel linguaggio di quell’organizzazione, la persona non possiede il talento – come attributo variabile – ma “è” un talento in assoluto, da gestire con politiche speciali rispetto alla popolazione generale.
· Approccio transazionale: la persona di talento possiede una sorta di “portafoglio” di capacità (di base o già evolute) identificate, ricercate e selezionate in fase di sourcing e recruitment. L’investimento per la ricerca (interna o sul mercato) di queste capacità è spesso ingente e strutturato; quindi, è elevata anche l’aspettativa dell’azienda sull’effettiva applicazione pratica delle stesse, sulle capacità di apprendimento della persona scelta, sulle abilità gestionali del capo diretto a cui è affidata una risorsa preziosa ma ancora poco conosciuta. Alte aspettative creano pressione che spesso interferisce con il pieno sviluppo del potenziale. Non si tratta più di una distinzione netta fra talenti e non-talenti, ma si tratta ancora di un modello in cui l’azienda acquista qualcosa di grezzo e si propone di modellarlo – attraverso opportune azioni di formazione e sviluppo – secondo le proprie esigenze, per ottenere un “portafoglio” di maggior valore a fine processo.
· Approccio trasformazionale: le rivoluzioni digitali, che si susseguono da alcuni anni e che continueranno ad avvicendarsi nel prossimo futuro, impongono alle organizzazioni la ricerca, all’interno e soprattutto all’esterno delle proprie strutture, di persone di talento che sappiano portare
o know-how già utilizzabile rispetto alle nuove richieste di mercato(competenze digitali ma anche d’innovazione e internazionalizzazione)
o capacità creative per trasformare l’organizzazione in modalità e forme che ancora non sono note al management.
Il talento è ancora una moneta nel portafoglio delle persone (infondo, mantenendo la sua antica etimologia) e dal quale ci si aspetta un ritorno positivo, anche a breve termine. Ma è una moneta che ha un valore relativo a mercati volatili e basati sul valore che le comunità professionali globali danno ad essa. Più Bitcoin che dollaro, comunque non più oro. Soprattutto, a “stampare” la “moneta talento” non sono più le singole organizzazioni, ma le tendenze tecnologiche ed economiche mondiali.
Innanzitutto, le organizzazioni cambiano il loro punto di vista sul talento.
In quale dei tre approcci descritti si riconosce la mia organizzazione? In molti casi è difficile rispondere, anche per un HR manager esperto, ma dalla riflessione e dal confronto sul tema nasce un cambiamento guidato, anche in contesti complessi e turbolenti.
Più concretamente, sono 4 gli elementi al centro dell’azione delle funzioni HR per il talent management:
a) L’attenzione è più sull’attrazione e la retention dei talenti, che su un concetto di “sviluppo” del tutto interno all’organizzazione, anche a fronte della crescente permeabilità dei confini della stessa.
b) L’engagement, inteso come patto di crescita fra individuo e organizzazione, mediato dal manager diretto, diventa condizione fondamentale per avere accesso alle monete-talento custodite dalle risorse chiave
c) La recognition – non solo nelle sue componenti di tangible reward – è parte integrante e centrale della relazione con i talenti, specie se appartenenti a generazioni cresciute in sistemi di feedback familiari continui e “nutrienti”, anche se talvolta non bilanciati e realistici
d) Il divertimento è forse l’ultimo dei tabù aziendali caduto sotto la spinta della generazione Z, anche a vantaggio delle generazioni precedenti e successive: collaborare, imparare, competere e vincere può essere divertente. Anzi, per i nuovi talenti deve esserlo.
I talenti, che si affacciano ora sul mercato del lavoro, forse stanno superando la rappresentazione stessa del lavoro come mercato. Certo, gli aspetti economici sono importanti in ottica di crescita, ma la metafora è più quella del viaggio, della trasformazione che avviene nelle persone che si espongono al nuovo per costruirlo attivamente.
Ad ogni modo, i talenti del 2023 offrono il massimo impegno e le loro grandi potenzialità trasformative nei contesti in cui
• Vengono espressi valori autentici con azioni coerenti e concrete
• Sono presenti opportunità di apprendimento esperienziale
• Trovano uno spazio per la sperimentazione, prendono rischi
• Ricevono feedback sull’impatto delle azioni dei singoli sui risultati di team
• Incontrano percorsi di crescita unici insieme alle persone di talento.
La domanda fondamentale sembra essere:
“Come possiamo fare strada insieme?”
Con un’aggiunta originale:
“Cosa c’è di divertente per me nel viaggio?”.
In sintesi, i talenti che abbiamo incontrato ci hanno sfidato a crescere con loro!
“Grow with them and talents will grow with you.”
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